В 2023 году в «ЭКОПСИ. Консалтинг» провели исследование практик внедрения изменений. В нем приняли участие более тысячи сотрудников из 20 компаний разных секторов экономики. Респонденты отличались не только по возрасту, стажу и должности, но и по своей роли в процессе изменений. Мнением поделились участники команды внедрения и те, на кого транслировались изменения.
Интересные закономерности
Респондентам предложили вспомнить по одному успешному и неудачному изменению в их организациях и описать каждое из них по ряду параметров. Предполагалось равное соотношение практик. Но после того, как из выборки исключили несоответствующие условиям кейсы, пропорция сместилась в пользу успешных изменений. Отчасти это можно объяснить тем, что примеры успеха запоминаются лучше, а также тем, что в нашей культуре не принято публично анализировать ошибки.
Еще одна закономерность: чем больше масштаб изменения, тем выше доля успешных кейсов. Это может быть связано с тем, что крупные изменения тщательнее прорабатываются, а неудачные не переходят из стадии мелкого пилота в тираж. И зачастую крупные изменения поддерживаются первым лицом компании, что тоже повышает их успешность. Кроме того, в нашей стране свойственно мобилизовываться именно ради мега-проектов, такие изменения чаще доводят до результата.
Также оказалось, что нет принципиальной разницы в сроках: у длинных и коротких изменений примерно равные шансы на успех. Но при этом львиная доля проектов (72%) длится не более года. Скорее всего потому, что годовой горизонт планирования в компаниях подталкивает мыслить именно в этих рамках.
Еще одна закономерность: чем больше масштаб изменения, тем выше доля успешных кейсов. Это может быть связано с тем, что крупные изменения тщательнее прорабатываются, а неудачные не переходят из стадии мелкого пилота в тираж. И зачастую крупные изменения поддерживаются первым лицом компании, что тоже повышает их успешность. Кроме того, в нашей стране свойственно мобилизовываться именно ради мега-проектов, такие изменения чаще доводят до результата.
Также оказалось, что нет принципиальной разницы в сроках: у длинных и коротких изменений примерно равные шансы на успех. Но при этом львиная доля проектов (72%) длится не более года. Скорее всего потому, что годовой горизонт планирования в компаниях подталкивает мыслить именно в этих рамках.
Взгляд команды внедрения
Непосредственные инициаторы изменений отметили 14 факторов, существенно повышающих шансы на успех внедряемых перемен. На их основе выделили пять главных мета-факторов.
Первый — эффективная команда и коалиция. Надежнее, когда у изменений есть активный заинтересованный спонсор, поддерживаемый другими со-заказчиками сверху, и команда внедрения во главе с руководителем, ответственным за содержательную проработку изменения.
Второй мета-фактор — ясное видение. Понятнее, если изначально четко сформулирована и до всех доведена суть проекта: от чего к чему, как и в какие сроки нужно двигаться, чего ждать в новой версии.
Еще один — понимание необходимости. Конструктивнее, когда все сотрудники осознают, что благодаря изменениям удастся решить важную задачу или проблему.
Четвертый мета-фактор — мотивация и работа с сопротивлением. Спокойнее, если все участники знают о пользе происходящих изменений и поддерживают их, если удается своевременно решать конфликты в случае их возникновения.
Кроме того, важна продуманная и четкая коммуникация со всеми участниками процесса. И лучше соблюдать принцип каскадирования. Непосредственные руководители, являясь главными источниками информации, должны уметь транслировать новое своим подчиненным. Это позволит избежать слухов и домыслов, свойственных для неуспешных кейсов.
Первый — эффективная команда и коалиция. Надежнее, когда у изменений есть активный заинтересованный спонсор, поддерживаемый другими со-заказчиками сверху, и команда внедрения во главе с руководителем, ответственным за содержательную проработку изменения.
Второй мета-фактор — ясное видение. Понятнее, если изначально четко сформулирована и до всех доведена суть проекта: от чего к чему, как и в какие сроки нужно двигаться, чего ждать в новой версии.
Еще один — понимание необходимости. Конструктивнее, когда все сотрудники осознают, что благодаря изменениям удастся решить важную задачу или проблему.
Четвертый мета-фактор — мотивация и работа с сопротивлением. Спокойнее, если все участники знают о пользе происходящих изменений и поддерживают их, если удается своевременно решать конфликты в случае их возникновения.
Кроме того, важна продуманная и четкая коммуникация со всеми участниками процесса. И лучше соблюдать принцип каскадирования. Непосредственные руководители, являясь главными источниками информации, должны уметь транслировать новое своим подчиненным. Это позволит избежать слухов и домыслов, свойственных для неуспешных кейсов.
Точка зрения участников изменений
Если обобщить результаты опроса участников изменений, главные барьеры, затрудняющие движение к цели — это непонимание необходимости и важности изменений или нежелание их реализовывать. А наиболее заметно повышают эффективность проекта: обучение, информирование о плане действий и роли сотрудников.
В то же время представители команды внедрения считают, что обучение, инструктаж и наставничество полезны, но не всесильны: они не отличают успешные изменения от неудачных. Но они согласны с тем, что отсутствие четкого плана коммуникаций и работы с людьми однозначно негативно сказывается на процессе внедрения изменений. Это критический фактор: если его не прорабатывать, вероятность провала возрастает.
В то же время представители команды внедрения считают, что обучение, инструктаж и наставничество полезны, но не всесильны: они не отличают успешные изменения от неудачных. Но они согласны с тем, что отсутствие четкого плана коммуникаций и работы с людьми однозначно негативно сказывается на процессе внедрения изменений. Это критический фактор: если его не прорабатывать, вероятность провала возрастает.
По умолчанию нужны
Есть и другие факторы, которые не гарантируют успех внедрения, но которым обязательно нужно уделять внимание, чтобы потом не сожалеть. В ходе исследования они чаще упоминались в негативном контексте: «Нужно было делать иначе».
В числе ключевых — обеспеченность ресурсами. Для реализации решения и работы с людьми они должны быть.
Еще один фактор из разряда must have — качество проджект-менеджмента. Планирование и оперативное управление проектом являются базовыми элементами. Не менее важны обратная связь и умение ее использовать.
В числе ключевых — обеспеченность ресурсами. Для реализации решения и работы с людьми они должны быть.
Еще один фактор из разряда must have — качество проджект-менеджмента. Планирование и оперативное управление проектом являются базовыми элементами. Не менее важны обратная связь и умение ее использовать.
Позитивная мотивация
Отдельно стоит остановиться на мотивации участников изменений. Большинство опрошенных считают важным проинформировать сотрудников о системе воздействий, чтобы они четко понимали последствия правильного и неправильного поведения.
Конечно, самый худший вариант — это отсутствие какой-либо мотивации. Но и авторитарные методы — наказание, принуждение, давление — больше характерны для неудачных проектов.
Поэтому лучше использовать методы позитивной мотивации. Похвала, вовлечение, конкурсы, поддержка со стороны наставников будут способствовать тому, что больше сотрудников проникнутся проектом и станут промоутерами внедряемых изменений.
Конечно, самый худший вариант — это отсутствие какой-либо мотивации. Но и авторитарные методы — наказание, принуждение, давление — больше характерны для неудачных проектов.
Поэтому лучше использовать методы позитивной мотивации. Похвала, вовлечение, конкурсы, поддержка со стороны наставников будут способствовать тому, что больше сотрудников проникнутся проектом и станут промоутерами внедряемых изменений.
