Кейс: создали профили успеха КАМов B2B
С какой задачей пришли: коллегам нужно было выявить профиль успешного КАМа (Key account manager) B2B и B2G, основываясь на личностных качествах сотрудников и показателях продаж. В будущем профиль планируется использовать при подборе и в обучении других КАМов.
Как решали запрос:
Что получили:
Для КАМов B2B это следующие черты:
a. динамичность,
b. стремление к достижению выдающихся результатов,
c. работа в режиме многозадачности,
d. готовность брать ответственность за свои решения,
e. а также несколько сниженный уровень эмпатии.
Для КАМов B2G это следующие черты:
a. работа в режиме многозадачности,
b. стремление быть в центре внимания,
c. склонность открыто озвучивать несогласие и продвигать свою точку зрения.
Далее команда оценки вместе с бизнес-заказчиками соотнесла полученные результаты со стратегией подразделения и вывела итоговый профиль, который мы передали для работы в подбор и обучение.
А что с подводными камнями?
Залог успеха проектов на создание профиля — качественные данные с личными результатам людей. Именно на их основе мы можем ранжировать сотрудников по уровню эффективности. Другой плюс — эти данные вызывают доверие у заказчиков и всех участников проекта, когда мы начинаем говорить, что какие-то черты помогают сотруднику получить хороший результат. В этом проекте коллеги из департамента 3К смогли предоставить нам все необходимые данные по людям.
Что интересно — наши находки
Проанализировав все данные, мы увидели, что, вопреки ожиданиям, успешные КАМы B2B в среднем имеют более низкие значения по шкале, связанной с эмпатией. Такие люди в меньшей степени склонны проявлять интерес к пониманию причин поведения оппонентов и вставать на их сторону. Как показывают аналогичные исследования, эта личностная черта часто обнаруживается у эффективных менеджеров по продажам, так как эта особенность помогает отстаивать интересы компании на переговорах и деловых встречах.
Хотите создать целевой профиль успешного специалиста для своей функции? Ждем вашу заявку!
Как решали запрос:
- Коллеги из департамента по работе с крупными корпоративными клиентами предоставили данные по выполнению KPI всеми КАМами;
- Далее почти 400 КАМов прошли личностный опросник Wave Work Strengths;
- С помощью статистических методов мы выделили личностные черты, которые отличают эффективных КАМов от менее эффективных.
Что получили:
- Общий портрет КАМа для двух подразделений (B2B и B2G) — как выглядит средний специалист в этой роли;
- Набор личностных качеств, которые отличают наиболее успешных КАМов от менее успешных.
Для КАМов B2B это следующие черты:
a. динамичность,
b. стремление к достижению выдающихся результатов,
c. работа в режиме многозадачности,
d. готовность брать ответственность за свои решения,
e. а также несколько сниженный уровень эмпатии.
Для КАМов B2G это следующие черты:
a. работа в режиме многозадачности,
b. стремление быть в центре внимания,
c. склонность открыто озвучивать несогласие и продвигать свою точку зрения.
Далее команда оценки вместе с бизнес-заказчиками соотнесла полученные результаты со стратегией подразделения и вывела итоговый профиль, который мы передали для работы в подбор и обучение.
А что с подводными камнями?
Залог успеха проектов на создание профиля — качественные данные с личными результатам людей. Именно на их основе мы можем ранжировать сотрудников по уровню эффективности. Другой плюс — эти данные вызывают доверие у заказчиков и всех участников проекта, когда мы начинаем говорить, что какие-то черты помогают сотруднику получить хороший результат. В этом проекте коллеги из департамента 3К смогли предоставить нам все необходимые данные по людям.
Что интересно — наши находки
Проанализировав все данные, мы увидели, что, вопреки ожиданиям, успешные КАМы B2B в среднем имеют более низкие значения по шкале, связанной с эмпатией. Такие люди в меньшей степени склонны проявлять интерес к пониманию причин поведения оппонентов и вставать на их сторону. Как показывают аналогичные исследования, эта личностная черта часто обнаруживается у эффективных менеджеров по продажам, так как эта особенность помогает отстаивать интересы компании на переговорах и деловых встречах.
Хотите создать целевой профиль успешного специалиста для своей функции? Ждем вашу заявку!
Говорим спасибо команде проекта от B2B: Екатерине Руновой, Татьяне Ремизовой и Софье Мячиковой.
Кейс: профили успеха для проекта «Мультикарьера»
С какой задачей пришли: в HR-стратегии для HR-функции выделено направление «Мультикарьера» — это возможность развиваться в разных направлениях, независимо от формального названия должности сотрудника.
Ирина Мальцева, директор центра компетенций по организационному развитию и управлению персоналом, заказчик проекта:
Ирина Мальцева, директор центра компетенций по организационному развитию и управлению персоналом, заказчик проекта:
При переходе на новую модель управления мы всё больше взаимодействуем в формате гибких команд. Плоская структура центра компетенций изначально сформирована по принципу команды команд, не предполагающей привычной иерархии.
В таких командах появляются новые ролевые модели. Например, сервисный менеджер, лидер сервиса, лидер продукта, лидер/куратор проекта, методолог. Роль может примерить на себя сотрудник с соответствующим потенциалом и набором компетенций. Освоение новой роли может быть хорошим опытом и стартом для карьерного роста.
Проектов и планов множество: от реинжиниринга бизнес-процессов до проектов малой и большой автоматизации, внедрения цифровых продуктов и новых идей. Нам очень важно научиться находить потенциальных звёзд, которые могли бы стать лидерами и развивать свою функцию в новой операционной модели с фокусом на клиента, продукты и цифровые процессы. Начали проект с двух управлений ЦК — трудовые отношения и администрирование вознаграждений и льгот.
В таких командах появляются новые ролевые модели. Например, сервисный менеджер, лидер сервиса, лидер продукта, лидер/куратор проекта, методолог. Роль может примерить на себя сотрудник с соответствующим потенциалом и набором компетенций. Освоение новой роли может быть хорошим опытом и стартом для карьерного роста.
Проектов и планов множество: от реинжиниринга бизнес-процессов до проектов малой и большой автоматизации, внедрения цифровых продуктов и новых идей. Нам очень важно научиться находить потенциальных звёзд, которые могли бы стать лидерами и развивать свою функцию в новой операционной модели с фокусом на клиента, продукты и цифровые процессы. Начали проект с двух управлений ЦК — трудовые отношения и администрирование вознаграждений и льгот.
Как решали запрос?
Чтобы определить, для проектов какого типа больше подходит лидерский потенциал участников, мы описали профили в концепции: Run-Change-Disrupt.
Run — это фокус на операционное мастерство, качественное управление процессами, возможности для их совершенствования. Change — фокус на гибкость и умение работать в команде, проектную деятельность, внедрение новых продуктов и технологий. Disrupt — готовность к радикальным экспериментам, трансформациям, внедрению прорывных идей и новых бизнес-моделей.
В структуру каждого профиля заложены значимые для него поведенческие индикаторы и проявления системного мышления.
Что сделали?
Об инструментах оценки:
Что получили?
Сопоставив результаты диагностики с целевыми управленческими профилями, мы получили показатель в %, который демонстрирует, насколько участник проекта расположен к каждому профилю. Чем выше %, тем больше способностей у человека и тем больше его предпочитаемое поведение подходит для целевого типа управления. Показатель поможет простроить индивидуальные траектории развития для сотрудников с учётом их способностей и интересов. Или сразу погрузить их в подходящие для профиля проекты и задачи.
Ирина Мальцева:
Чтобы определить, для проектов какого типа больше подходит лидерский потенциал участников, мы описали профили в концепции: Run-Change-Disrupt.
Run — это фокус на операционное мастерство, качественное управление процессами, возможности для их совершенствования. Change — фокус на гибкость и умение работать в команде, проектную деятельность, внедрение новых продуктов и технологий. Disrupt — готовность к радикальным экспериментам, трансформациям, внедрению прорывных идей и новых бизнес-моделей.
В структуру каждого профиля заложены значимые для него поведенческие индикаторы и проявления системного мышления.
Что сделали?
- Определили критерии успешности на основе экспертных оценок и факторного анализа (выявляли корреляции между критериями). Также проверяли данные на выборке исторических данных (4061 человек);
- Далее провели диагностику предпочитаемого поведения (Wave Work Strengths) и способностей (System Reasoning Test) и сопоставили результаты с профилями.
Об инструментах оценки:
- Опросник Wave Work Strengths показывает предпочитаемые стили поведения, на что человек делает фокус и что ставит в приоритет, и наоборот — чего старается избегать в рабочей среде. Это дает возможность диагностировать потенциал человека в развитии профессиональных компетенций.
- Тест системного мышления (SRT) позволяет диагностировать способности к работе с информацией. С какими задачами человек будет справляться лучше, какие будут даваться сложнее.
Что получили?
Сопоставив результаты диагностики с целевыми управленческими профилями, мы получили показатель в %, который демонстрирует, насколько участник проекта расположен к каждому профилю. Чем выше %, тем больше способностей у человека и тем больше его предпочитаемое поведение подходит для целевого типа управления. Показатель поможет простроить индивидуальные траектории развития для сотрудников с учётом их способностей и интересов. Или сразу погрузить их в подходящие для профиля проекты и задачи.
Ирина Мальцева:
Диагностика показала, что потенциал внутри есть и нужно его раскрывать. Сейчас мы активно даем обратную связь команде, чтобы каждый смог сформировать свой трек развития.
А что с подводными камнями?
Выбор подходящих критериев стал самым трудозатратным этапом проекта. Мы тщательно искали точные сочетания критериев, чтобы они действительно выделяли отличительные черты людей и при этом существовали в природе (то есть были вполне достижимыми, ведь идеальных людей не бывает). Приходилось переделывать, пересчитывать и перепроверять. Зато теперь дорога протоптана, и есть эффективный алгоритм для формирования целевых профилей.
Что интересно — наши находки
Когда запрос на диагностику сформулирован как решение конкретной задачи, заказчик обозначает приоритеты для команды и мы можем формировать желаемые профили на старте, тогда резко повышается точность диагностики, выводов и рекомендаций. И как итог — пользы больше. Например, участник с высокими в среднем оценками лидерского потенциала может не попадать ни в какой из исследуемых профилей. Это значит, что универсальный профиль менеджера может не подходить для конкретного подразделения или функции. И нужно создавать свой, чтобы не упустить людей с высоким потенциалом.
Нужна диагностика управленческого потенциала сотрудников в методологии Run-Change-Disrupt? Ждём вашу заявку!
Выбор подходящих критериев стал самым трудозатратным этапом проекта. Мы тщательно искали точные сочетания критериев, чтобы они действительно выделяли отличительные черты людей и при этом существовали в природе (то есть были вполне достижимыми, ведь идеальных людей не бывает). Приходилось переделывать, пересчитывать и перепроверять. Зато теперь дорога протоптана, и есть эффективный алгоритм для формирования целевых профилей.
Что интересно — наши находки
Когда запрос на диагностику сформулирован как решение конкретной задачи, заказчик обозначает приоритеты для команды и мы можем формировать желаемые профили на старте, тогда резко повышается точность диагностики, выводов и рекомендаций. И как итог — пользы больше. Например, участник с высокими в среднем оценками лидерского потенциала может не попадать ни в какой из исследуемых профилей. Это значит, что универсальный профиль менеджера может не подходить для конкретного подразделения или функции. И нужно создавать свой, чтобы не упустить людей с высоким потенциалом.
Нужна диагностика управленческого потенциала сотрудников в методологии Run-Change-Disrupt? Ждём вашу заявку!
Контакт по проекту: Юлия Новикова, руководитель проектов управления оценки и развития карьеры.
