Новости проектного офиса по развитию потенциала команд
Проект «Команда команд»: как удалось добиться вау‐эффекта
В декабре 2023 года на площадке Ульяновского филиала завершился пилотный проект «Команда команд». Он стартовал в мае и объединил топ-команду филиала, В2 В и БТИ (директоров СЦ). Эпизодически привлекались эксперты: руководители отделов В2С и БТИ.
За 8 месяцев команды синхронизировались: определили общую цель, правила коммуникации, настроили бизнес-процессы, процессы обучения и информирования. А также наладили взаимодействие с внешним миром.
Какие задачи решает проект?
«Команда команд» — это операционная модель. С ее помощью можно повысить адаптивность сотрудничества, синхронизировать ожидания нескольких команд за счет стратегического сочетания определенных процессов, поведения и технологий, основанных на четырех ключевых принципах: доверие, общая цель, коллективный разум и право на действие.
Доверие. Команды должны развивать культуру доверия, основанную на высоком уровне доброжелательности, компетентности и надежности, и поддерживать ее посредством прозрачного общения.
Общая цель. Все команды филиала должны иметь четкую «полярную звезду» — общее понимание того, куда и зачем они идут и как собираются туда попасть.
Коллективный разум. Командам необходим постоянный поток актуальной информации для поддержания оперативной осведомленности об окружающей среде. Коллеги должны знать о том, что делают другие команды, и то, как можно поддержать друг друга. Настроено формальное и неформальное взаимодействие, есть базовое обучение.
Право на действие. Команды должны, насколько возможно, упростить процедуры принятия решений. Позволить людям, наиболее близким к задаче, предпринимать быстрые действия в пределах приемлемого риска. Для этого проработаны решения по движению к цели, предусмотрены конфликты и распределены роли (в том числе неформальные).
Получилось ли достичь поставленных целей у участников проекта? Об этом они расскажут сами.
За 8 месяцев команды синхронизировались: определили общую цель, правила коммуникации, настроили бизнес-процессы, процессы обучения и информирования. А также наладили взаимодействие с внешним миром.
Какие задачи решает проект?
«Команда команд» — это операционная модель. С ее помощью можно повысить адаптивность сотрудничества, синхронизировать ожидания нескольких команд за счет стратегического сочетания определенных процессов, поведения и технологий, основанных на четырех ключевых принципах: доверие, общая цель, коллективный разум и право на действие.
Доверие. Команды должны развивать культуру доверия, основанную на высоком уровне доброжелательности, компетентности и надежности, и поддерживать ее посредством прозрачного общения.
Общая цель. Все команды филиала должны иметь четкую «полярную звезду» — общее понимание того, куда и зачем они идут и как собираются туда попасть.
Коллективный разум. Командам необходим постоянный поток актуальной информации для поддержания оперативной осведомленности об окружающей среде. Коллеги должны знать о том, что делают другие команды, и то, как можно поддержать друг друга. Настроено формальное и неформальное взаимодействие, есть базовое обучение.
Право на действие. Команды должны, насколько возможно, упростить процедуры принятия решений. Позволить людям, наиболее близким к задаче, предпринимать быстрые действия в пределах приемлемого риска. Для этого проработаны решения по движению к цели, предусмотрены конфликты и распределены роли (в том числе неформальные).
Получилось ли достичь поставленных целей у участников проекта? Об этом они расскажут сами.
Андрей Гофман, директор С Ц Димитровграда:
Хочу отметить, что в нашей команде все стали более открытыми друг к другу, каждый старается помочь другому в сложном вопросе, а это действительно важно! Мы пересмотрели своё отношение к членам команды. Сломали стену, которая была построена из кирпичиков непонимания, эгоизма, колкостей. Лично я вижу, что в команде появилась открытость и теплота, и это отражается на общей цели! Пусть не всё задуманное получилось, где-то мы наметили себе слишком амбициозные планы. Но это наша зона роста, которую мы обязательно реализуем в следующем году!
Хочу отметить, что в нашей команде все стали более открытыми друг к другу, каждый старается помочь другому в сложном вопросе, а это действительно важно! Мы пересмотрели своё отношение к членам команды. Сломали стену, которая была построена из кирпичиков непонимания, эгоизма, колкостей. Лично я вижу, что в команде появилась открытость и теплота, и это отражается на общей цели! Пусть не всё задуманное получилось, где-то мы наметили себе слишком амбициозные планы. Но это наша зона роста, которую мы обязательно реализуем в следующем году!
Андрей Гофман, директор С Ц Димитровграда:
Хочу отметить, что в нашей команде все стали более открытыми друг к другу, каждый старается помочь другому в сложном вопросе, а это действительно важно! Мы пересмотрели своё отношение к членам команды. Сломали стену, которая была построена из кирпичиков непонимания, эгоизма, колкостей. Лично я вижу, что в команде появилась открытость и теплота, и это отражается на общей цели! Пусть не всё задуманное получилось, где-то мы наметили себе слишком амбициозные планы. Но это наша зона роста, которую мы обязательно реализуем в следующем году!
Хочу отметить, что в нашей команде все стали более открытыми друг к другу, каждый старается помочь другому в сложном вопросе, а это действительно важно! Мы пересмотрели своё отношение к членам команды. Сломали стену, которая была построена из кирпичиков непонимания, эгоизма, колкостей. Лично я вижу, что в команде появилась открытость и теплота, и это отражается на общей цели! Пусть не всё задуманное получилось, где-то мы наметили себе слишком амбициозные планы. Но это наша зона роста, которую мы обязательно реализуем в следующем году!
Александр Грознов, директор С Ц Ульяновска:
Перед нами стояли задачи по улучшению взаимодействия между сегментами B2B, B2C и техническим блоком, а также достижению нормативных показателей KPI. Важно, что теперь мы видим и точно понимаем общую цель, обладаем необходимыми навыками и инструментами. Самое главное, слышим друг друга и идем в одном направлении. Другими словами, мы — команда, и готовы достигать самых амбициозных целей!
Перед нами стояли задачи по улучшению взаимодействия между сегментами B2B, B2C и техническим блоком, а также достижению нормативных показателей KPI. Важно, что теперь мы видим и точно понимаем общую цель, обладаем необходимыми навыками и инструментами. Самое главное, слышим друг друга и идем в одном направлении. Другими словами, мы — команда, и готовы достигать самых амбициозных целей!
Александр Грознов, директор С Ц Ульяновска:
Перед нами стояли задачи по улучшению взаимодействия между сегментами B2B, B2C и техническим блоком, а также достижению нормативных показателей KPI. Важно, что теперь мы видим и точно понимаем общую цель, обладаем необходимыми навыками и инструментами. Самое главное, слышим друг друга и идем в одном направлении. Другими словами, мы — команда, и готовы достигать самых амбициозных целей!
Перед нами стояли задачи по улучшению взаимодействия между сегментами B2B, B2C и техническим блоком, а также достижению нормативных показателей KPI. Важно, что теперь мы видим и точно понимаем общую цель, обладаем необходимыми навыками и инструментами. Самое главное, слышим друг друга и идем в одном направлении. Другими словами, мы — команда, и готовы достигать самых амбициозных целей!
Виктор Пчелкин, директор СЦ г. Барыш:
Лично я по-другому взглянул на свою работу и работу коллег. Такой подход к задачам раскрывает потенциал с неожиданной стороны. Что касается взаимоотношений с коллегами, могу сравнить это, наверное, с разрушением Берлинской стены, когда две страны объединились в одно государство. Это мощный рывок к достижению поставленных задач
Лично я по-другому взглянул на свою работу и работу коллег. Такой подход к задачам раскрывает потенциал с неожиданной стороны. Что касается взаимоотношений с коллегами, могу сравнить это, наверное, с разрушением Берлинской стены, когда две страны объединились в одно государство. Это мощный рывок к достижению поставленных задач
Сергей Толстограев, директор Ульяновского филиала:
Мы прошли очень сложный путь от «зачем все это» до «это круто». От сессии к сессии команда училась быть командой. Постепенно были выстроены правильные бизнес-процессы, улучшилось качество операционного и тактического планирования. Например, строительство сетей GPON велось точно по графику и, что очень важно, по плану набиралась абонентская база и выручка — опережающими темпами. Удалось увеличить количество подключений в B2B, улучшить качество проработки технических решений. Вовлеченность директоров СЦ позволила существенно повысить процент укомплектованности (в двух из них — до 100%). Директора С Ц начали активно обмениваться опытом, помогать друг другу. Как результат — рост базы B2C, соотношение медной и оптической базы по итогам года изменилось прямо пропорционально: 70% — оптика, 30% — медь! Отдельно хочу отметить, что изменилась атмосфера в команде. Сегодня это драйвовый настрой и нацеленность на результат
Мы прошли очень сложный путь от «зачем все это» до «это круто». От сессии к сессии команда училась быть командой. Постепенно были выстроены правильные бизнес-процессы, улучшилось качество операционного и тактического планирования. Например, строительство сетей GPON велось точно по графику и, что очень важно, по плану набиралась абонентская база и выручка — опережающими темпами. Удалось увеличить количество подключений в B2B, улучшить качество проработки технических решений. Вовлеченность директоров СЦ позволила существенно повысить процент укомплектованности (в двух из них — до 100%). Директора С Ц начали активно обмениваться опытом, помогать друг другу. Как результат — рост базы B2C, соотношение медной и оптической базы по итогам года изменилось прямо пропорционально: 70% — оптика, 30% — медь! Отдельно хочу отметить, что изменилась атмосфера в команде. Сегодня это драйвовый настрой и нацеленность на результат
