Конец сентября — начало октября 2022 года все HR-подразделения страны запомнят надолго. В режиме реального времени в условиях ежедневных изменений в законодательстве пришлось с ходу настраивать процесс работы с повестками, которые получали сотрудники в рамках объявленной в стране частичной мобилизации. Сфере ИТ и связи и повезло, и не повезло — подавляющее число наших сотрудников получили право на отсрочку, но для HR это означало параллельную отработку двух совершенно новых процессов: работы с мобилизованными сотрудниками и добровольцами и работы по получению сотрудниками отсрочки.

Несколько недель без сна и выходных, километры сообщений в чатах, понимание, что цена каждого кейса высока как никогда и сплочение всей HR-команды компании. Наконец, к концу октября процессы рутинизировались, эмоции улеглись, и у лидеров проекта «Мобилизация HR» Наталии Вялкиной и Никиты Черкасенко появилось время и возможность порефлексировать, как мы прошли критический период.

Никита: Наталия, как мы отработали частичную мобилизацию по шкале от 1 до 7?

Наташа: Почему от 1 до 7? Тогда на восемь.

Никита: Нам повезло, что у нас был опыт пандемии. Если бы мы столкнулись с задачами по частичной мобилизации без такого опыта, было бы гораздо тяжелее. Все-таки мы уже организовывали поддержку сотрудников в непростой ситуации по всем аспектам жизни — от психологической помощи до обеспечения жизненно необходимыми средствами индивидуальной защиты и экстравагантных решений по доставке в регионы, куда не ходят поезда и не летают самолеты.

Наташа: Да, я еще в пандемию начала остро ощущать, что в компаниях с госучастием такого масштаба как «Ростелеком» ты неотделим от того, что происходит в стране. Поэтому мы были уже натренированы. 21 сентября, как только закончилось выступление Владимира Путина и началось выступление Сергея Шойгу, я поняла, что нам придется оперативно включать все коммуникационные активности, как это было и во время пандемии. Все произошло очень быстро, но также быстро мы начали разворачивать план действий и информирования сотрудников. У нас было очень мало времени на адаптацию, но мы понимали, что сотрудники ждут от компании реакцию, поддержку и ориентиры. Нужно было быстро структурироваться, услышать, какие решения принимает компания, и начать их транслировать. В первую очередь, важно было показать реакцию руководства, продемонстрировать, что все под контролем, и даже в быстро меняющихся обстоятельствах компания умеет адаптироваться и найти оптимальные решения сложных проблем. Поэтому в первый же день мы запустили обращение президента Михаила Эдуардовича Осеевского и ответы на первые и самые актуальные вопросы, которые возникали у команды.

Никита: И я хорошо помню момент, когда история, происходящая в стране, приземлилась на нас. После выступления Путина и Шойгу мы, естественно, начали думать, что же сейчас может прилететь и с какой стороны. Очень помогли коллеги. Я не устаю благодарить наш GR, правовой блок, блок стратегических инициатив. Меня сразу включили во все чатики со всеми представителями Минцифры, кто мог что-то понимать и знать раньше нас. Поэтому первое, что мы сделали — просто включились в каналы приема новой информации. И еще раз спасибо опыту пандемии — у нас сразу было понимание, что любую информацию нужно фильтровать, отличать слухи от проектов и уже принятых решений. Мы включились во все каналы, и один из них «выстрелил»: уже вечером 23 сентября стало понятно, как будет выглядеть механизм отсрочки и как к нему нужно подготовиться. Как всегда — собрать данные.

Наташа: У нас действительно есть опыт работы с огромными и разнонаправленными потоками информации, и важно было наполнить спонтанно возникающие в компании каналы проверенной и структурированной информацией. Создать и транслировать четкую инструкцию — что делать и чего не делать. Да, было непросто быстро синхронизироваться по всем направлениям в масштабах всей страны. Неудивительно, что и с уже существующими инструкциями, ответами на частые вопросы были ситуации, что одни и те же вопросы постоянно повторялись. Не все были готовы быстро обрабатывать постоянно обновляемые данные, и на этом мы с Никитой иногда теряли много времени. Но мы оперативно развернули специальный чат в телеграмме, куда включили всех задействованных в процессе HR, и постарались уже там структурировать работу.
С коммуникациями тоже было непросто. Очевидно, что в подобных историях все коммуникации должны быть в одной парадигме, и важно не допускать разночтений. Да, как и везде, были попытки в филиалах и подразделениях писать какие-то свои коммуникации, противоречившие общим подходам. Важно было все это быстро заметить, остановить, структурировать, взять под контроль. Было много эмоций, каждый реагировал на ситуацию по-разному, и это тоже вполне нормально и объяснимо. Но главное, что в какой-то момент мы все-таки вышли на одну волну.

Никита: Для меня отдельной сложностью было соблюдение баланса между разбором персональных кейсов и налаживанием системного процесса. Человек, у которого что-то случилось, требует решить вопрос прямо сейчас, в любое время дня и ночи. Приходилось принудительно выключаться из этих отработок, чтобы все-таки в конце концов отладить системный процесс.

Наташа: Да, поначалу персональных кейсов стремительно становилось все больше. И я для себя выработала принцип базовых вопросов, которые позволяли понять, нужно ли прямо сейчас все бросать и заниматься конкретным кейсом. В ситуации, связанной, например, с направлением телеграммы от Минцифры, я спрашивала: лично ли вручена повестка, какой срок явки, есть ли высшее образование. И в зависимости от ответов у нас были разные треки, как решать проблему.

Никита: Пришлось отдельно донести до коллег значение слова «срочно» — это несколько часов, а не когда явиться в военкомат нужно в течение суток. Как только мы добавили срочность в чек-лист и прокоммуницировали, что это такое, работа начала структурироваться. Потому что коллегам, у которых вдруг появился первый случай, вопрос казался срочным, даже если в повестке стоит явка в военкомат через две недели на медосмотр и сверку документов. При этом их тоже, конечно, можно понять, ситуация ведь экстраординарная.

Наташа: Безусловно. У каждого филиала, где возникала спорная ситуация, могло возникнуть ощущение, что сейчас проблема только у них, и каждому было важно быстро и качественно ее решить. А для нас это был огромный поток самых разных ситуаций, которые важно было приоритизировать, и заниматься сначала экстрасрочными, потом среднесрочными, а часть отложить на следующий день. И лично для меня вот эта круглосуточная работа без выходных имела терапевтический эффект. Я участвовала в процессе, была глубоко в него вовлечена, общалась с людьми, чувствовала себя полезной, понимала, что действительно помогаю людям реальными действиями, и это позволяло «выключать» собственные тревожные мысли. Я могла что-то делать, чтобы изменить ситуацию, а не просто рефлексировать, и это давало мне энергию, силы и положительные эмоции. И когда нам удавалось все-таки добиться отсрочки для тех, кому она была положена, слова благодарности от сотрудников и их близких были лучшим лекарством от любых переживаний. Это помогало не бояться ситуации и двигаться дальше.

Никита: А еще очень драйвило и помогало осознание того, насколько у нас крутая команда, готовая рваться с места в карьер, решать любые задачи. Очень ярким примером для меня стало выстраивание процесса подготовки, подписания и рассылки файлов для подачи заявления на отсрочку на ЕПГУ, а еще развертывание колл-центра буквально за часы. Форма Минцифры для получения отсрочки окончательно заработала вечером. Около 3 ночи по Москве, а у нас все еще не получается сгенерировать, подписать и отправить файл, который принял бы портал ГУ. В офисе мы, коллеги из ИТ, без которых мы бы не автоматизировали процесс, коллеги из АП, потому что каждый файл нужно подписать УКЭП Президента, один из наших коллег HRBP, который на своем примере пытается подать заявку уже 15-й раз. Мы понимаем, что уже вот-вот наши сотрудники на Дальнем Востоке смогут отправлять подготовленные нами файлы. И тут нас осеняет: ведь в файлах должен быть номер телефона главы компании, и мы, наверное, должны вписать телефон, по которому кто-то будет отвечать. И значит, через два часа у нас должен заработать колл-центр по вопросам мобилизации. И сейчас же подключаются и коллеги из В2 В, которые настраивают 8800, и коллеги из ИТ, которые оборудуют переговорную, и добровольцы, готовые сеть за телефоны. Посреди ночи откликается Ира Мальцева, организует вахту на Дальнем Востоке — и всё, через два часа колл-центр готов отвечать на звонки, а у нас есть конвейер создания и подписания файлов CSV. Это впечатляет!

Наташа: Я вообще на многое стала смотреть по-другому. Поняла, что такие кризисы подсвечивают то, что не увидишь в спокойной и комфортной среде. И главное, увидела, что у нас немало людей, с которыми можно идти в любой сложный проект, выполнять самые, казалось бы, нереализуемые задачи. Это как проверка через поход в горы, про которую пел Высоцкий. Пока не увидишь людей в критической ситуации, не узнаешь, какие они на самом деле.

Никита: Да, все как в центрифуге разделились на твердую и жидкую фракции. Я персонально еще раз убедился, что люди, с которыми мы уже прошли огонь, и воду, и медные трубы, по-прежнему готовы собраться и начать действовать в любое время дня и ночи. Не только в HR, но и в IT — они ведь тоже ночевали здесь, в авральном режиме разрабатывали форму, соответствующую требованиям Минцифры. В общем, для меня проект «Мобилизация» стал очередным подтверждением того, что у нас нет задач, с которыми мы не можем справиться. Естественно, каждая новая задача для нас вызов — изначально мы не знаем, как ее решать, но мы точно знаем, что у нас есть опыт, и мы точно справимся.

Наташа: Да, теперь у меня точно есть ощущение, что для нас нет ничего невозможного. Итоги подводить, конечно, пока рано. Но мне кажется, мы можем быть довольны тем, как выстроили процесс. Мы можем быстро разобраться в сложной ситуации, можем решать очень разные по содержанию вопросы, понимаем, как выстроить координацию с коллегами по всей стране. В общем, мы теперь готовы к абсолютно разным вызовам. Хотя хочется, чтобы именно таких вызовов было меньше.
Еще меня очень впечатлила поддержка наших инициатив от компании, от руководства. В процессе работы я постоянно чувствовала, что мой спектр ценностей четко соответствует спектру ценностей руководства компании, и, соответственно, компании в целом. Я была в своей стезе, на свой волне, понимала, что делаю, предлагала решения, которые чаще всего находили поддержку. Для себя я поняла, что нахожусь в том месте, где мне и надо быть.

Никита: Да, я точно несколько раз за эти самые горячие недели повторял, что у меня лучшая в мире работа и идеальный руководитель.